Hê, cái 5S này thì không có gì mới nhưng GMD mình thì lại chưa áp dụng . Mình post lên đây một bài viết hết sức đơn giản về cái này, nếu chúng ta có thể phát động thành 1 phong trào thường xuyên trong Tập đoàn thì chắc rằng môi trường làm việc sẽ được cải thiện rất nhiều.

THỰC HÀNH GIỮ GÌN NHÀ XƯỞNG GỌN GÀNG NGĂN NẮP


Chào mừng các bạn đến với chương trình 5S:
Hãy thực hiện chương trình 5S ở nơi làm việc của bạn. Hãy tạo ra một nơi làm có ích cho chúng ta

Trình trạng:

- Thông thường nơi làm việc của bạn (văn phòng, nhà xưởng) có nhiều giấy tờ, tài liệu, hồ sơ bề bộn và lộn xộn

- Ở xưởng sản xuất, hay trong kho dụng cụ càng ngày chúng ta càng thấy đầy và chật chội.

- Chiếc cặp chúng ta một vài tháng không lục lại sẽ thấy nó đầy lên.

Kết quả:

- Có những thứ (đồ dùng, tài liệu, hồ sơ..) khi cần thì tìm không ra nhưng khi không cần thì lại thấy.

Đó là những lý do chúng ta cần thực hiện chương trình 5S ở nơi làm việc của bạn

“Hãy tạo ra khu vực làm việc của bạn gọn gàng và ngăn nắp - Create a Showroom at our working area”

5S LÀ GÌ?
5S có nguồn gốc từ tiếng Nhật:
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE

Đừng nghĩ rằng chỉ có người Nhật mới có thể áp dụng được 5S. Tất cả chúng ta đều có thể áp dụng.
HÃY XEM MỖI TỪ NÓI LÊN ĐIỀU GÌ VÀ CHÚNG TA SẼ ÁP DỤNG 5S NHƯ THẾ NÀO!

SEIRI - Sàng lọc
Ý nghĩa: Sàng lọc, phân loại và loại bỏ các vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc

SEITON - Sắp xếp
Ý nghĩa: Sắp xếp các vật dụng cần thiết theo một trật tự tối ưu sao cho dễ sử dụng

SEISO - Sạch sẽ
Ý nghĩa: Giữ sạch sẽ nơi làm việc sao cho không có bụi bẩn trên sàn nhà, máy móc thiết bị

SEIKETSU - Săn sóc, giữ gìn
Ý nghĩa: Duy trì nơi làm việc thật tiện nghi, hiệu quả bằng cách lập lại thường xuyên 3S trên

SHITSUKE - Sẵn sàng, kỷ luật
Ý nghĩa: Huấn luyện mọi người có ý thức, thói quen thực hiện các qui định 5S ở nơi làm việc

Để mọi người hiểu thêm về 5S, mình post tiếp 1 bài viết của PGĐ một Công ty khá lớn đã triển khai thành công mô hình này.

5S - Tiền đề triển khai mô hình sản xuất tiết kiệm tối ưu

Có thể hiểu 5S là một công cụ quản lý nhà xưởng hữu hiệu theo phong cách Nhật Bản. 5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật: "Seiri", "Seiton", "Seiso", "Seiketsu" và "Shitsuke" (tạm dịch ra tiếng Việt là "Sàng lọc", "Sắp xếp", "Sạch sẽ", "Săn sóc" và "Sẵn sàng"). 5S được chứng minh là công cụ tăng cường năng suất qua kinh nghiệm áp dụng tại các công ty Nhật Bản và được các tổ chức tại Châu Âu và Mỹ nghiên cứu áp dụng. Để giúp DN hiểu thêm về hoạt động này, Ban biên tập xin được giới thiệu thêm về công cụ này.

Trong hoạt động thực tế, việc thiếu tính tổ chức trong các nhà xưởng hay công sở thường gây mất thời gian và đôi khi còn ảnh hưởng đến tâm lý làm việc và môi trường sản xuất kinh doanh. Lấy ví dụ, trong công xưởng sản xuất, công nhân tốn thời gian để tìm kiếm các vật dụng nằm lẫn lộn trên sàn nhà; các quản đốc thì mất hàng giờ để tìm kiếm quy trình công việc nằm trong đống giấy tờ và cuối cùng sản phẩm chuyển đến khách hàng thì lẫn lộn sản phẩm tốt xấu. Trong các công sở cũng gặp phải vấn đề tương tự: các nhân viên hành chính tốn thời gian để tìm kiếm các hồ sơ bị lưu sai vị trí; tài liệu cần tìm thì nằm lẫn lộn trong đống giấy tờ trên mặt bàn và trong hộp thư điện tử thì có hàng loạt các email không cần đến.

Vấn đề về môi trường làm việc ngày càng trở nên nghiêm trọng hơn và gây ra những ảnh hưởng tiêu cực như: Kéo dài thời gian thực hiện công việc; giảm năng suất; tăng chi phí điều hành; giao hàng chậm; hạn chế về không gian làm việc; thường xuyên hỏng hóc thiết bị; cũng như tiềm ẩn những mối nguy về an toàn.

Hệ thống 5S

Việc đề ra một hệ thống các hành động phòng ngừa có thể giải quyết vấn đề này, góp phần tổ chức lại hệ thống nhà xưởng/công sở và có thể hỗ trợ thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Nói một cách khác, có thể sử dụng công cụ 5S để giải quyết những vấn đề này. 5S theo tiếng Anh cũng được dịch sang từ chữ đầu của từ "Sort", "Set in order", "Shine", "Standardize" và "Sustain".

5S cũng được coi là hướng tiếp cận có hệ thống đối với phương thức Lean Production (tạm dịch là phương thức sản xuất tiết kiệm tối ưu) - một hệ thống kinh doanh dành cho việc quản lý và tổ chức sự vận hành sản xuất trong đó yêu cầu giảm thiểu về nhân lực, không gian, vốn và thời gian để tạo ra sản phẩm ít lỗi hơn. Nó tạo ra một môi trường làm việc có kỷ luật, sạch sẽ và có trật tự. Đây là một mô hình tổ chức nơi mà mọi thứ được sắp xếp đúng vị trí. Đơn vị áp dụng điển hình mô hình này là Toyota. Kết quả áp dụng từ đây cho thấy những hạn chế/ách tắc trong việc vận hành công việc được giảm thiểu trông thấy và những vấn đề phát sinh đều được phát hiện sớm và giải quyết.

Khi 5S được thực hiện đúng cách, nó sẽ tạo ra một nhà máy thông thoáng cho phép lãnh đạo có thể ra quyết định một cách nhanh chóng về nơi làm việc. Chỉ nhìn qua là các giám đốc phân xưởng hay các quản đốc có thể nhìn thấy cái gì không đúng trật tự, quá trình sản xuất nào bị đình trệ hay tắc nghẽn hoặc quy trình công việc nào không nằm đúng vị trí.

Trong cuốn Gemba Kaizen, ông Masaaki Imai cho rằng "việc tổ chức nơi làm việc tốt giúp giảm thiểu lỗi cho quá trình đến 50%", điều đó cũng lý giải vì sao 5S lại quan trọng. Nó đặt nền tảng cho toàn bộ hệ thống sản xuất tiết kiệm tối ưu.

Sàng lọc: Bước đầu tiên này yêu cầu công nhân viên phải lọc ra những gì không cần thiết tại nơi làm việc. Không gian làm việc có thể được giải phóng bằng cách dọn sạch những đống lộn xộn bao gồm: các linh kiện, công việc đang làm dở, sản phẩm hỏng, các loại tài liệu, giấy gói hàng, máy móc, thiết bị và các những vật dụng khác. Cần lọc ra những gì cần thiết để đáp ứng mục tiêu sản xuất và những gì là không cần thiết để giải phóng không gian làm việc.

Sắp xếp: Việc tổ chức lại những vật dụng thiết yếu cho công việc một cách hợp lý cũng giảm thiểu thời gian di chuyển để đi tìm hoặc lấy đồ phục vụ cho công việc. Cần sắp xếp các vật dụng theo vị trí hợp lý thuận tiện cho công việc và giảm thiểu việc di chuyển. Vị trí này cần được sắp xếp rõ ràng để cho mọi người ai cũng có thể tìm thấy vào bất kỳ lúc nào và dễ dàng cho việc phát hiện những gì nằm ngoài tiêu chuẩn. Việc tạo ra không gian sắp xếp dễ dàng cho việc quan sát có thể tạo ra một môi trường làm việc trao đổi thông tin với người sử dụng mà không cần lời.

Sạch sẽ: bước vệ sinh làm sạch này bao gồm cả việc kiểm tra thiết bị, máy móc. Các tổ đội sẽ tập trung vào các khu vực cụ thể để vệ sinh, quyết định xem làm thế nào để giữ gìn sạch sẽ và ai sẽ thực hiện. Họ cũng sẽ quyết định về tiêu chuẩn vệ sinh. Các mục tiêu vệ sinh này bao gồm khu vực kho tàng, thiết bị và máy móc, khu vực xung quanh (như: lối đi, gầm ghế, gầm bàn). Khi các công nhân viên thực hiện việc lau dọn, cũng nên kiểm tra điều kiện máy móc để có những cảnh báo sớm về những dấu hiệu hỏng hóc.

Săn sóc (hay tiêu chuẩn hoá): Trong bước này, cần lập yêu cầu tập trung hoá đối với các bước của 5S. Nó bao gồm những việc cung cấp các dụng cụ cần thiết như chổi, hút bụi, nhãn và giấy màu… để khi cần thiết có thể sử dụng và xây dựng hệ thống thuận tiện cho việc quan sát.

Ban quản lý cần lập ra chính sách về thời gian cải tiến 5S, xác định thời gian vừa đủ cho việc thực hiện 5S một cách đều đặn. Nhiều công ty chỉ cần thu xếp một vài phút trước khi chuyển ca để nhân viện thực hiện nhiệm vụ này. Để dễ dàng cho việc theo dõi, cần dán một bảng xác định rõ trách nhiệm của từng người và thời gian thực hiện.

Sẵn sàng (hay duy trì): Bước cuối cùng là các đội thực hiện các bước trên để đảm bảo chương trình 5S được thực hiện từ cấp cở sở, biến 5S trở thành một hoạt động thường ngày của doanh nghiệp. Sự tham gia của mọi người ở mọi cấp độ là yếu tố chủ đạo của bước này - để 5S được mọi người thực hiện hàng ngày, ban quản lý cần tham gia vào việc đánh giá kết quả của 5S, xác định sự phù hợp, cung cấp thông tin phản hồi về việc đạt mục tiêu 5S và chủ động tham gia vào việc cải tiến.

Nền tảng của Sản xuất tiết kiệm

Trong thực tế, hầu hết các công ty thường dọn dẹp hay thực hiện sắp xếp nơi làm việc theo phong cách như ở nhà vậy. Ta chỉ dọn dẹp nhà cửa chỉ khi có khách tới chơi hay những dịp Tết nhất. Chính vì vậy, ta không bao giờ nhận ra lợi ích của việc thực hiện 5S hàng ngày, đó là: giúp hạn chế việc tìm kiếm, giảm thời gian đi lại hay di chuyển để lấy tài liệu hay công cụ làm việc, giảm thiểu thời gian máy móc hỏng hóc, các mối nguy về an toàn, cải thiện quy trình công việc, giảm lỗi và tối ưu hoá không gian làm việc. Những lợi ích hàng ngày thu nhận được sẽ góp phần vào những cải tiến tổng thể của cả năm về năng suất, chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an toàn và cả về đạo đức tại nơi làm việc.

5S cũng là một phần quan trọng của việc duy trì năng suất tổng thể (TPM). Trong khi các công nhân vận hành máy móc đang tiến hành vệ sinh máy họ cũng kiểm tra được tình trạng của các thiết bị (như lắng nghe hay quan sát những triệu chứng không bình thường và có hành động khắc phục phòng ngừa). Để ngăn ngừa lỗi, nên triển khai 5S và hệ thống các biểu tượng hay đánh dấu để dễ dàng phân biệt. Cũng như khi thực hiện lưu kho, để tiện quan sát ta có thể dụng hệ thống thẻ kanban (hệ thống thẻ kanban được áp dụng trong mô hình sản xuất ở Toyota - hệ thống lưu kho giản tiện).

Phát huy tác dụng của 5S

Nhiều công ty thực hiện 5S chỉ để thực hiện 3S đầu tiên đó là: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ. Một vài nơi lấy lý do là sau khi thực hiện việc lau dọn, nhân viên sẽ bắt chước nhau và duy trì nhà máy "thông thoáng" của chính họ. Nhiều công ty cũng phàn nàn rằng họ đã cố thực hiện 5S song không phát huy hiệu quả.

Sau khi nghiên cứu sự thất bại tại một số nhà máy, người ta phát hiện ra nguyên nhân cốt lõi của việc thất bại này là do không thực hiện 2S cuối đó là: Săn sóc và Sẵn sàng (hay còn có ý nghĩa là tiêu chuẩn hoá và duy trì).

Một khi các bước Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ được hoàn thành, tổ chức cần xác định các mong đợi của mình và niêm yết các trách nhiệm và lịch trình thực hiện rõ ràng. Nhóm 5S cũng nên viết ra một chính sách về thời gian cải tiến trong đó xác định thời gian bao nhiêu là đủ để thực hiện 5S một cách thường xuyên.

Việc sử dụng các tiêu chuẩn, giám sát và quản lý này có thể kiểm tra hiệu quả và xác định sự vi phạm; thực hiện đánh giá 5S thường xuyên để đo lường điều kiện tổng thể của hệ thống. Nên xây dựng cơ chế điểm số 5S để tiện cho việc đánh giá và theo dõi. Các điểm số này có thể được dán tại nơi làm việc và xem xét bởi Nhóm đánh giá để tìm ra cơ hội cải tiến liên tục trước lần đánh giá kế tiếp. Lịch trình đánh giá này cũng phải được tiêu chuẩn hoá. Bước duy trì săn sóc là bước tạo ra sự chuyển đổi góp phần làm 5S trở thành một công việc thường ngày không thể thiếu của tổ chức. Dĩ nhiên, bước này đòi hỏi phải có sự tham gia của mọi thành viên.

Để công nhân viên thực hiện công việc này đều đặn hàng ngày, cần cử ra một Nhân viên quản lý cấp "Vô địch" để chịu trách nhiệm hỗ trợ cho quá trình, cung cấp cho ban lãnh đạo các thông tin phản hồi và thúc đẩy 5S khi cần thiết. Sự tham gia của Ban lãnh đạo cấp cao nhất là yếu tố chủ chốt, được thực hiện bằng việc đi vòng quanh quan sát và đánh giá một cách thường xuyên. Các tổ chức có thể chỉ định nhân viên điều phối 5S, những người tự nguyện tuyên truyền, giám sát và thực hiện.

Rất cám ơn mọi người đã tán thành ý tưởng cho Đề án 5S. Để rộng đường thảo luận, mời bà kon tham khảo thêm 1 trong những bài viết nổi bật về kinh nghiệm triển khai 5S trong DN.

Kinh nghiệm áp dụng 5S tại Công ty Thủy điện IALY

Công ty Thủy điện IALY tiền thân là Nhà máy Thủy điện IALY được thành lập ngày 28/02/2000, trụ sở chính tại xã Ialy, huyện Chưpăh, tỉnh Gia Lai. Đến ngày 22/6/2007 chính thức chuyển đổi thành Công ty Thủy điện IALY. Thủy điện IALY là công trình được khởi công đầu tiên (04/11/1993) và có công suất lớn nhất (720MW) trong hệ thống bậc thang trên dòng Sê san. Công ty đảm nhận chức năng quản lý, vận hành 03 nhà máy trên sông Sê san với tổng công suất 1080MW, sản lượng điện bình quân năm 5 tỷ 310 triệu kWh.

Triển khai chương trình 5S tại Công ty

Ý tưởng áp dụng công cụ cải tiến 5S đã được Lãnh đạo Công ty ấp ủ từ đầu những năm 2000 khi đang triển khai vận hành đồng bộ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong toàn doanh nghiệp. Nhận thấy tính bức bách trong việc lựa chọn công cụ quản lý điều tiết ở tầm vi mô nhằm tạo ra môi trường làm việc ngăn nắp, khoa học và phát huy tính sáng tạo của cán bộ công nhân viên thì 5S là mục tiêu phải hướng đến. Được sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn, Lãnh đạo Công ty đã chọn một số nhân viên đưa đi đào tạo với mục đích tiếp cận và đặt nền móng cho việc triển khai hệ thống 5S. Công ty đã lập ra một kế hoạch triển khai như sau:

* Đánh giá thực trạng 5S để xác định điều kiện hiện tại có thể đáp ứng các yêu cầu của 5S đến đâu và đưa các hạng mục cần phải thực hiện để hướng đến tiêu chí của 5S
* Xây dựng Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, khuyến khích, giám sát, nhắc nhở, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S, chỉ định cán bộ điều phối dự án 5S
* Thiết kế các bảng tin, tranh cổ động, khẩu hiệu về 5S treo, để tại các vị trí để tuyên truyền nhận thức 5S cho cán bộ công nhân viên
* Biên soạn, công bố, hướng dẫn áp dụng tài liệu cho những hoạt động sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ với sự hưởng ứng tham gia của mọi người
Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá 5S. Tiến hành đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực theo tiêu chí đánh giá và do Ban chỉ đạo tiến hành
* Lập kế hoạch khắc phục, cải tiến và kiểm tra các điểm chưa phù hợp sau mỗi lần đánh giá
* Ghi nhận, khen thưởng các cá nhân, đơn vị có thành tích duy trì và cải tiến 5S tốt nhằm đẩy mạnh phong trào 5S/Kaizen trong công ty.

Việc triển khai 5S được tiến hành tại các hạng mục/khu vực sau:

* Các văn bản, chính sách hỗ trợ, quy định việc triển khai và duy trì 5S
* Khu vực văn phòng (đối tượng chính là hồ sơ, tài liệu, thiết bị văn phòng)
* Khu vực sản xuất (đối tượng chính là máy móc, thiết bị, dụng cụ đo đạc, xưởng sửa chữa, hệ thống PCCC)
* Khu vực kho (đối tượng chính là các vật tư, quản lý kho)
* Khu vực chung (phòng họp, nhà ăn, hành lang, nhà vệ sinh, …)
* Khu vực xung quanh (sân bãi, vườn cây, khu vực để xe, nhà bảo vệ, …)

Với một phạm vi rộng lớn như vậy, để đảm bảo tính khả thi, lãnh đạo Công ty và Ban điều hành đã áp dụng chu trình quản lý chất lượng PDCA: Plan (Lập kế hoạch) - Do (Triển khai thực hiện) - Check (Kiểm tra kết quả) - Act (Hành động cải tiến) để kiểm soát tiến độ. Theo đó, mọi hoạt động đều được lập thành kế hoạch chi tiết với từng nội dung công việc, người phụ trách, người phối hợp, nguồn lực, thời điểm bắt đầu, kết thúc với từng thanh ngang tiến độ cụ thể. Bản kế hoạch này được công bố đến các khu vực và đặt ở một vị trí thích hợp để những người có trách nhiệm luôn kiểm soát và đánh giá từng nội dung công việc. Nhờ vậy, mọi trục trặc gặp phải đều được xử lý, những chậm trễ hay tắc trách đều nhanh chóng được khơi thông.

Trong quá trình triển khai, Ban 5S luôn chủ động giúp đỡ các đơn vị xác định và giải quyết các khó khăn về vật chất và tinh thần, lập kế hoạch và trình lên Lãnh đạo phê duyệt các cách thức xử lý. Đặc biệt, việc áp dụng triệt để các nguyên tắc Quản lý trực quan đã giúp cán bộ công nhân viên của Công ty sắp xếp dụng cụ một cách khoa học, hướng dẫn thao tác rõ ràng, nhận biết các cảnh báo trong công việc một cách nhanh chóng để kịp thời xử lý. Các thông tin, hình ảnh về 5S luôn được cập nhật kịp thời thông qua các bảng tin chia sẻ (góc 5S). Qua 7 tháng thực hiện với 6 bước tiến hành (xem phần các bước triển khai 5S), đến tháng 4 năm 2008, lần đầu tiên, Công ty được các chuyên gia của Hội đồng Đánh giá Thực hành tốt 5S đánh giá đạt 505 điểm trên tổng số 600 điểm tại các khu vực, tương ứng với tỷ lệ 83,8% và vượt mức yêu cầu xét cấp chứng chỉ (70%) là 13,8%, trở thành doanh nghiệp miền Trung đầu tiên áp dụng thành công công cụ 5S và đạt chứng chỉ Thực hành tốt 5S.

Ông Masahiro Ikeda, chuyên gia JICA về đánh giá 5S đã nhận xét: “Thủy điện IALY là hình mẫu trong việc tiếp cận và áp dụng công cụ cải tiến năng suất Kaizen/5S trên phạm vi rộng”. Tại Hội nghị Cán bộ quản lý chất lượng lần thứ IV được tổ chức tại Đà Nẵng, Giám đốc Công ty Thủy điện IALY báo cáo về kinh nghiệm từ mô hình điển hình áp dụng thành công 5S. Gần 200 cử tọa là các doanh nhân khu vực Miền Trung đã chăm chú lắng nghe những kinh nghiệm thực tế về lĩnh vực này. Từ cơ sở lý luận và những hình ảnh minh họa, bài tham luận "Kinh nghiệm áp dụng 5S của Công ty Thủy điện IALY" đã thu hút sự quan tâm và sự tán thành của khán giả. Để chứng minh cho hiệu quả duy trì hoạt động 5S, trong lần đánh giá thứ hai để gia hạn hiệu lực chứng chỉ Thực hành tốt 5S vào tháng 5 năm 2010, tỷ lệ điểm của Công ty đã vượt tỷ lệ của lần đánh giá đầu tiên và đạt 85.4%. Phát biểu tại cuộc họp bế mạc, ông Ogawa Ryohei chuyên gia kỹ thuật của JICA nhận xét “Việc tuân thủ các chuẩn mực về 5S của Công ty Thủy điện IALY như hiện nay là điển hình ở Việt Nam và có thể so sánh ngang bằng với các doanh nghiệp Nhật Bản”. Đặc biệt là việc thực hiện đầy đủ cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp trong việc áp dụng đồng bộ, duy trì thường xuyên và cải tiến liên tục các hệ thống quản lý chất lượng như: ISO 9001:2008, ISO/IEC 17025:2005 và Kaizen/5S đang được vận hành tại Công ty.

Mặc dù phạm vi quản lý rộng, các khu vực nằm rải rác, nhiều vị trí đặt để thiết bị, hàng hóa (như kho vật tư) hay dễ phát sinh dầu mỡ, rác thải như xưởng gia công cơ khí…nhưng nhờ ý thức và tần suất thực hiện việc Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ… khá tốt của CBCNV nên các chuyên gia đã tìm thấy nhiều điểm phù hợp tại đây. Bên cạnh đó, hoạt động cải tiến cũng được CBCNV thực hiện và mang lại những hiệu quả thiết thực, góp phần nâng cao hiệu suất lao động và cải thiện môi trường làm việc. Cơ chế động viên khen thưởng cho các tập thể, cá nhân có thành tích, áp dụng chế tài với những trường hợp không tuân thủ được Lãnh đạo Công ty duy trì thực hiện nghiêm túc nên đã tạo được động lực cho người lao động.

Hiệu quả từ 5S

Thật ra, để có được những gì như hôm nay, Công ty Thủy điện IALY phải trải qua cả một quá trình chung tay xây dựng và gìn giữ của mọi người. Hiệu quả mà Kaizen/5S mang lại chính là tạo ra một phương thức làm việc mới, đưa những gì đã có lên tầm: khoa học, hệ thống và hoàn thiện hơn. Cái hiện hữu và rõ ràng mà mọi người đều nhìn thấy chính là môi trường sống và làm việc trở nên gọn gàng, sạch sẽ, ngăn nắp hơn. Tài liệu, hồ sơ, vật dụng, trang thiết bị phục vụ cho công việc được sắp xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm. Điều kiện hỗ trợ luôn thuận tiện và sẵn sàng. Điều này đồng nghĩa với tiết kiệm rất nhiều thời gian và công sức mà vốn dĩ trước đây vô tình bị đánh mất do chính những hoạt động không chuẩn tác của mình. Kho vật tư với diện mạo hoàn toàn khác trước: thông thoáng, hài hòa hơn. Những phòng làm việc ngăn nắp, thẩm mỹ. Khu vực xung quanh quang đãng và đẹp mắt. Nơi sản xuất được bài trí gọn gàng, khoa học và nhiều thứ nữa đã hình thành nên một công nghệ môi trường tại Công ty.
Kinh nghiệm từ chính đất nước Nhật Bản, quốc gia khởi xướng và truyền bá 5S đã chứng minh rằng: một số doanh nghiệp, tổ chức sau thời gian áp dụng 5S do chỉ chú trọng đến Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ vào thởi gian đầu mà bỏ quên 2S còn lại là Săn sóc và Sẵn sàng nên chỉ một thời gian mọi thứ lại hoàn như cũ. Do vậy Kaizen/5S mà Công ty xây dựng cho đến giờ mới chỉ là khởi đầu cho một chặng đường dài về sau. Điều quan trọng và cần thiết lúc này là mỗi người hãy duy trì và thực hiện thói quen 5S theo đúng như khẩu hiều của Công ty là Kaizen/5S - Mọi người – Mọi ngày – Mọi nơi. Bởi lẽ sự hưởng ứng và tham gia của mọi người là nhân tố quyết định thành công, như ai đó đã từng nói: "Để cho bếp luôn đỏ lửa thì mỗi người hãy bỏ vào đó những que củi".

Uhm, mình cũng đang tìm hiểu thêm về Kaizen. TranNamPhien có tài liệu, kinh nghiệm gì hay hay post lên đây bà kon nghía chung với nhé!

Với chút kiến thức ít đến thảm thương của mình thì thấy 5S/Kaizen bao trùm một phạm vi rất rộng, nói nôm na là cần rất pro mới làm được. Mình nghĩ rằng nếu thời điểm này phát động ở GMD thì chỉ nên làm ở mức thấp và cơ bản nhất, đó là: Hãy dọn sạch nơi làm việc của bạn! Chừng nào chúng ta có thể làm tốt cái này thì sẽ nghĩ đến những mục tiêu cao hơn. Dù gì thì Kaizen cũng có ý nghĩa là thay đổi, cải tiến để tốt hơn mà. Mình cứ làm từ đơn giản đến phức tạp là tốt nhất

Giới thiệu các bạn một số bài về Kaizen:

Kaizen là gì?

Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai – “Thay đổi” và Zen – “Tốt hơn”, nghĩa là “Thay đổi để tốt hơn” hoặc “Cải tiến liên tục”. Xuất phát từ suy nghĩ rằng “trục trặc” có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các “trục trặc” này:

Seiri – Sàng lọc (Sort – tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức…

Seiton – Sắp xếp (Simply – tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng có thể “dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại”.

Seiso – Sạch sẽ (Shine – tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.

(Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa học hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp).

Hai nguyên tắc tiếp theo:

Seiketsu – Săn sóc (Standardize – tiếng Anh): Nhằm “Tiêu chuẩn hoá”, “quy trình hoá” những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.

Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain – tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suất quá trình hoạt động của doanh nghiệp.


Sự khác biệt giữa Kaizen và “Đổi mới”:

Trong khi phương Tây chú trọng “đổi mới” có tính tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật… với kết quả rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến “Cải tiến liên tục”, cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, dù chỉ một chút. Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và không nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có sức cạnh tranh cao. Sự khác biệt giữa Kaizen và “Đối mới” được trình bày trong bảng dưới đây:

Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới

TIÊU CHÍ___________________KAIZEN____________________________________ĐỔI MỚI

Tính hiệu quả_______________Dài hạn, không gây ấn tượng hàng ngày___________Ngắn hạn, gây ấn tượng
Nhịp độ___________________Các bước nhỏ_________________________________Bước lớn
Khung thời gian_____________Liên tục, tăng dần_____________________________Cách quãng
Mức độ thay đổi_____________Dần dần_____________________________________Đột ngột
Cách tiếp cận_______________Nỗ lực tập thể________________________________Nỗ lực cá nhân
Phạm vi liên quan____________Mọi người____________________________________Một vài người
Mục đích___________________Duy trì, cải tiến________________________________Đột phá, xây dựng
Phương pháp_______________Truyền thống_________________________________Đột phá kỹ thuật
Đầu tư____________________Ít, dần dần___________________________________Lớn, tức thời
Định hướng________________Con người____________________________________Công nghệ, kỹ thuật
Đánh giá__________________Quá trình, sự nỗ lực_____________________________Kết quả, lợi nhuận

Các bước thực hiện và yêu cầu:

Giống các công cụ quản lý chất lượng ISO, TQM… hoạt động Kaizen cũng dược triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA: P (Kế hoạch) – D (Thực hiện) – C (Kiểm tra) – A (Hành động, Cải tiến). Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá bao gồm:

Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận…) (P)
Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P)
Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P)
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P)
Bước 5: Thực hiện biện pháp (D)
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C)
Bước 7: Xây dựng hoặc sứa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A)
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A)

Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh dạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.

Lợi ích áp dụng:

Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận… Sau thành công của Toyota, Kaizen và 5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:

1. Sản xuất dư thừa:

Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bó đi dưới dạng phế liệu.

2. Khuyết tật:

Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu…

3. Tồn kho:

Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn hiệu quả …

4. Di chuyển bất hợp lý:

Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng.

5. Chờ đợi:

Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.

6. Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị:

Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm…

7. Sửa sai:

Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất…

Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung.

Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng Kaizen – 5S để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựa chọn bất hợp lý gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu quả và hạnh phúc hơn. Với “Seiri”, Kaizen sẽ giúp giải phóng ngôi nhà ta ở khỏi những vật dụng “hầm bà lằng”, “bỏ thì thương, vương thì tội” như đồ gỗ, đồ điện hỏng, quần áo cũ, chai lọ, túi lilon, hộp carton… Không gian sống sẽ rộng hơn, thoáng hơn và biết đâu những thứ này lại trở thành vật hữu ích cho nhiều người khác… Với “Seiton”, Kaizen giúp ta không lãng phí thời gian tìm kiếm cuốn sách, cây bút bi, đôi giày, máy di động, chùm chìa khoá, tập tài liệu … bị ta đã quăng một cách vô thức như trước. Với “Seiso”, Kaizen giúp ngôi nhà ta luôn gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ, thoáng mát…

Biết bao lợi ích mà Kaizen có thể mang lại. Hãy làm quen với Kaizen và áp dụng nó vào doanh nghiệp cũng như trong cuộc sống hàng ngày

***************************************************

Ứng dụng KAIZEN - Bước nhỏ tới thành công

Kaizen là thuật ngữ tiếng Nhật, thịnh hành ở xứ Phù Tang. Nó hình thành từ sự kết hợp giữa từ “Kai” và “Zen”

“Kai” có nghĩa là thay đổI hoặc điều chỉnh và “Zen” có nghĩa là cải tiến hay làm cho tốt hơn. Nói cách khác: Kaizen là sự cảI tiến liên tục.

Đây là phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Kaizen không phảI là một công cụ kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Nó đóng vai trò quan trọng trong sự phát tiển bền vững, cảI tiến năng suất, chất lượng sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh.

Khống chế sự sợ hãi khi giải quyết các vấn đề

Triết lý Kaizen được đúc kết trong một câu khái quát: “Ngàn dặm hành trình phải đi từ bước nhỏ đầu tiên”. Tuy nhiên, triết lý này không chỉ áp dụng trong kinh doanh, mà nhiều lĩnh vực khác cũng kỳ diệu không kém. Ứng dụng Kaizen trong sản xuất và kinh doanh thì đã quá rõ. Bên cạnh đó, triết lý này cũng được ứng dụng trong cuộc sống hàng ngày, ở cách giảI quyết vấn đề và tư duy sáng tạo ý tưởng mới.

Ngày nay, triết lý này được hàng ngàn ngườI trên thế giớI ứng dụng để thực hiện những ước mơ của mình.

Triết lý Kaizen trong giảI quyết vấn đề giống như kỹ thuật “chia nhỏ vấn đề” mà chúng ta hay ứng dụng. Nhưng chia nhỏ ở đây không hẳn có nghĩa là chia nhỏ về mặt vật lý mà về tiếp cận vấn đề. Điều này giúp chúng ta khống chế được tâm lý sợ hãi của não.

Tất cả những đổI thay, dù tích cực cũng làm ta sợ. Đứng trước một vấn đề khó khăn, tâm lý chúng ta cũng sợ.

Việc đầu tiên bạn làm khi đối mặt với khó khăn là phải chắc chắn vấn đề nào cũng có câu trả lời và bạn sẽ tìm ra nó. Nếu chỉ lo lắng sẽ chẳng đi được đến đâu. Làm việc để tìm ra câu trả lờI sẽ đưa bạn đến nơi cần đến.
Hãy nhớ rằng bạn điều khiển thái độ và suy nghĩ của mình trong bất kỳ tình huống nào. Phương pháp Kaizen giống như những bước nhỏ, sẽ gỡ bỏ các phản ứng sợ hãi trong đầu.

Nếu bạn muốn giảm cân, hãy đặt những câu hỏi đại loại như: Làm thế nào để giảm 5kg trong một tháng? Làm thế nào để ăn kiêng hay dành mỗi ngày một giờ để tập thể dục? Những câu hỏi lớn như vậy sẽ làm bạn ngại và e rằng mình chỉ thực hiện được trong hai ngày hoặc không bao giờ làm được.

Triết lý Kaizen sẽ giúp bạn trở nên lạc quan hơn khi đặt ra những câu hỏi nhỏ: Liệu mỗi ngày bạn có thể ăn bớt một chén cơm, ít hơn thường lệ? Thay vì đi thang máy lên tòa nhà cao để làm việc, bạn có đi bộ được không?

Câu trả lời là được và bạn sẽ không còn lo lắng vì không thực hiện được mục tiêu giảm cân.

Tâm lý trước sự kiện lớn

Đứng trước một sự kiện lớn, bộ não của chúng ta sẽ tập trung vào vật cản trước mắt và bị tê cứng lại. Bạn hãy đặt những câu hỏi nhỏ và giảI quyết từng vấn đề, tâm lý lạc quan sẽ xuất hiện. Điều này giúp giảI quyết mọi vấn đề nhanh chóng hơn.

Điển hình là một trưởng phòng bán hàng của công ty nọ thường xuyên chịu áp lực doanh số từ ban giám đốc đưa xuống. Điều anh hay làm là tống áp lực này xuống đội ngũ nhân viên dưới mình bằng những câu hỏi kiểu mệnh lệnh như: “Các anh, mỗi người phải nghĩ cho tôi một cách làm cho doanh số bán hàng của mình tháng này tăng vượt chỉ tiêu: Tôi không hiểu tại sao chúng ta lại không thể hoàn thành chỉ tiêu…”.

Đây là những yêu cầu được xem là quá khó. Chắc chắn các nhân viên dướI quyền sẽ có phản ứng tiêu cực.

Trong khi đó, chúng ta có thể đặt ra những câu hỏi nhỏ với chất giọng nhẹ nhàng như: “Các bạn xem mỗi ngày chúng ta có nên dành thêm khoảng 10 phút để tìm hiểu khách hàng mớI của mình hay không? MỗI tuần, các bạn có thể đề ra một sáng kiến nhỏ có ích để kích thích khách mua hàng hay không?”.

Mọi khuôn mặt sẽ hướng về người nói và góp ý kiến.

Bạn muốn viết một quyển sách nhưng không biết bắt đầu từ đâu. Thay vì thế, hãy đặt những câu hỏI nhỏ và trả lớI, mọi việc sẽ sáng sủa hơn nhiều. Đâu là nơi tốt nhất để ngồI viết? Quyển sách nên có bao nhiêu trang? Bốn nhân vật hay nhiều hơn?…

Khi đó, bạn sẽ thấy mọi thứ dễ dàng hơn.

Kaizen khuyến khích mỗI ngày cho một ý tưởng

Cách hay nhất để có được ý tưởng mới là có nhiều ý tưởng. Đây chính là ứng dụng của Kaizen trong việc mở rộng đầu óc cho ý tưởng tuôn trào.

Bạn là người không có khả năng sáng tạo? Ai cũng có khả năng nhưng có lẽ bạn sợ những ý tưởng của mình quá nhỏ hoặc vớ vẩn nên chẳng bao giờ phát biểu hay thực hiện.

Người Nhật đã ứng dụng triết lý Kaizen bằng cách khuyến khích các ý tưởng nhỏ, dù là nhỏ nhất đi nữa, nhưng kết quã mang lại nhiều khi tạo ra những thành quả lớn. Tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, ngườI ta cũng có thể nhìn thấy ý tưởng Kaizen được áp dụng một cách nghiêm túc, triệt để.

Trước đây Toyota chi khoản tiền lớn để sắm xe chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Sau đó họ từ chế tạo các loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ. Thế là tiết kiệm gần 3.000 USD/xe.

Hay theo phát kiến của một anh công nhân, thay vì các bụi mạt sắt dưới sàn phải do bộ phận vệ sinh quét dọn, có thể gom lại bán và tiết kiệm được một khoản khá lớn cho công ty.

Ví dụ khác là một người có thói quen viết lại những gì anh ta cho là sáng kiến có lợi cho bản thân. Danh sách anh ghi được trong một ngày cho việc tiết kiệm tiền bạc: Thay vì mua báo và tạp chí ở các sạp báo, anh có thể đặt dài hạn. Mỗi tháng tiết kiệm được khoảng 20.000 đồng mà lại được giao báo vào sáng sớm. Một năm, anh tiết kiệm được khoảng 240.000 đồng. Đó là ý tưởng nhỏ của một người bình thường dành cho một ngày, nhưng ai cũng có thể áp dụng.

Triết lý của Kaizen là đề ra những ý tưởng nhỏ. Việc tạo ra một ý tưởng mang tính đột phá là điều không tưởng với nhiều người. Nhưng văn hóa Kaizen ủng hộ ý tưởng nhỏ. Nhiều ý tưởng nhỏ sẽ tạo ra bước đi lớn. Trong khi đó, một người bình thường mỗi ngày có thể nghĩ ra vài ý tưởng nhỏ là chuyện không có gì là quá khó.

Thử tưởng tượng, bạn ứng dụng trong doanh nghiệp của mình như thế này: Mỗi tháng, mỗi ngườI đề xuất một ý tưởng. 12 ý tưởng trong một năm. Công ty chúng ta có 700 người, mỗi năm sẽ có tổng cộng 8400 ý tưởng.

Chỉ cần chúng ta biến được khoảng 5% ý tưởng của mọi người thành hiện thực là điều quá tuyệt vời.

Triết lý Kaizen cũng có thể áp dụng cho chính bản thân bạn như: Mỗi tuần, bạn đề ra ba ý tưởng nhỏ. MỗI tháng bạn có 12 ý tưởng. Một năm có 144 ý tưởng. Bạn chỉ cần có khoảng 10% ý tưởng trở thành hiện thực đã là quá tuyệt vời.

Triết lý Kaizen sẽ hiện hữu vớI tất cả những ai có niềm tin vào cuộc sống. Bạn sẽ trở nên yêu đời và lạc quan hơn khio ứng dụng triết lý này cho bản thân. Đây cũng là chìa khóa mở cửa cho sự sáng tạo của mỗi người.

Ứng dụng vào thực tế

Toyota: Kaizen cho tất cả
Dựa vào tiêu chí Liên tục cảI tiến, Toyota Nhật Bản đã làm nên những câu chuyện thần kỳ. Nhân viên của Toyota được chia theo độI làm việc. Các công nhân được tập huấn bằng những bài kiểm tra đặc biệt. Ngoài ra, từng đội còn có trách nhiệm quản lý nhà xưởng, tối thiểu hóa sửa chữa trang thiết bị.
Chính vì điều này, các nhân viên của Toyota tiết kiệm được chi phí sắm xe chở hàng trong nộI bộ nhà máy (gần 3.000 USD/năm/xe) bằng cách chế tạo xe từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và chỉ cần lắp thêm động cơ.

Canon: 30 phút suy nghĩ
Tại các xưởng sản xuất của Tập đoàn Canon (Nhật Bản), triết lý Kaizen cũng được áp dụng rất thành công. Đó là thờI điểm Kaizen. Mỗi ngày, các quản đốc phân xưởng được dành riêng 30 phút. Khoảng thờI gian này không phải để nghỉ ngơi, thư giãn mà suy nghĩ, nhận diện những khó khăn, vướng mắc tạI phân xưởng trong quá trình vận hành, sản xuất.
Điều quan trọng là trong suốt thờI gian 30 phút này, không có cuộc họp nội bộ nào diễn ra. Lẽ tất nhiên, các quản đốc cũng không dược gọi hay trả lờI bất cứ cuộc điện thoạI nào.